نگاه — برندینگ

چند وقت پیش داشتم فکر می‌کردم، بچه‌داری سخت‌ترین کار دنیا است؛ در عین حال تقریبا هیچ دیزاینی در خدمت یک بچه‌دار (پدر، مادر و ...) نیست! شما بیایید و ۶ ماه در جلسات ما جایگاه‌یابی برند تولیدی اسباب‌بازی، پوشاک یا لوازم اتاق کودک را بدست بیاورید؛ اما اگر نوآوری در راستای حل مسائل یک بچه، یا بچه‌دار را نداشته باشید، چه اهمیتی دارد؟!

کسی که روی تردمیل می‌دود، قرار نیست به جایی برسد. او آگاهانه رنجِ حرکتی را به جان می‌خرد که ظاهراً هیچ پیشرفتی در مسافت ندارد. برای چه؟ برای پرورش چیزی که در بلندمدت به کارش می‌آید: بدنی توانمندتر، قلبی نیرومندتر و استقامتی بیشتر. دستاورد اصلی ورزش، مسافتی نیست که امروز پیموده‌ایم؛ ظرفیتی است که برای فردا در خود ساخته‌ایم.

تمامیت در برندینگ، یکپارچگی میان آن چیزی است که هستیم، آنچه از خود می‌گوییم و آنچه دیگران در مواجهه با ما تجربه می‌کنند. تکرار، ما را قابل‌شناسایی می‌کند؛ اصالت، این تکرار را به مسئله‌ای ارزشمند پیوند می‌زند؛ و تعهد، امکان اتکا به آن را فراهم می‌کند. اما ادامه‌دادنِ چنین مسیری، به نسبتی واقعی میان خودِ ما و هویتی که عرضه می‌کنیم نیاز دارد.

جمله‌ای منسوب به گوستاو مالر است: «سنت، پرستش خاکستر نیست؛ سنت، حفظ آتش است.» عجب جمله‌ای، عجب کلماتی؛ به‌واقع که چند سال و اندی تعمق در مبحث برندینگ، ذهن من را به خاکستر این کلمات هم نرسانده بود. برند مهم است، میراث مهم است، DNA همین‌طور؛ اما سؤال این است که تو چگونه باید قابلِ این باشی که این میراث را تکامل دهی؟ بدانی چه چیزی را باید حفظ کنی و چه چیزی را باید تغییر دهی تا آن ایده زنده بماند.

آنچه تکرار می‌کنیم، هویت ما را شکل می‌دهد. اصالت، این هویت را به چیزی ارزشمند پیوند می‌زند، و تعهد، امکان اتکا به آن را فراهم می‌کند. برای رشد علاوه بر اعتمادی که می‌تواند آرامش بسازد، که مجال پیش‌رفتن شود، به تنشِی برای حرکت نیز نیازداریم که از مسائل اصیل روزمره شاکله می‌یابد. از همراهی این سه، رشد شکل می‌گیرد؛ که رشد زندگی است.

موجود زنده در طول زندگی، هر بار از نو ساخته نمی‌شود. رشدش ادامه‌ی ساختاری است که پیش‌تر داشته؛ ریشه‌هایی که در تغییراتش نیز حضور دارند. در انسان، ژنتیک بخشی از این تداوم را فراهم می‌کند و در تعامل با محیط، بر شکل‌گیری ویژگی‌ها و استعدادهایش اثر می‌گذارد. تجربه و یادگیری نیز به این ساختار اضافه می‌شوند. بنابراین، دی‌ان‌ای به‌تنهایی هویت ما نیست؛ اما بخشی از زمینه‌ای است که چیستی ما بر آن شکل می‌گیرد. تغییر می‌کنیم، ولی تغییراتمان از هیچ آغاز نمی‌شوند.

«کارفرما» هنوز بر زبان ما زنده است؛ اما برای همکاری نه: یک نفر فکر می‌کند می‌داند و دیگری باید انجام بدهد؟! امروز باید متخصص را دعوت کنیم تا چیزی به فهم ما اضافه کند؛ حتی اگر اولین پیشنهادش، تغییر سفارش ما باشد. با توجه به ۳ کلان‌روند عظیم اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک این امر گریزناپذیر است.

سال ۲۰۰۷ استیو جابز روی صحنه، نخستین آیفون را معرفی کرد. پیش‌تر در سال ۱۹۸۶ درباره آینده‌ای سخن گفته‌بود که کامپیوترها قرار است زیبا و کارآمد باشند. سال‌ها درباره‌اش فکر شده، حالا آن‌قدر این کامپیوتر کوچک است که در یک‌دست جا می‌گیرد، و آنقدر زیبا که می‌خواهد با آن کار کند. هنوز کسی آنچه را پس از این خواهد آمد نمی‌بیند؛ آینده‌ی کاملا جدیدی شکل‌خواهد گرفت؛ دنیا با پیش از آن متفاوت است. اما امروز یک چیز پیش چشم همه ماست: می‌شود چیزی ساخت که با آن زندگی شکل پیدا کند؛ و می‌شود این تغییر را دیزاین کرد. امروز در آغاز راه اصل، همین امکان برای همه‌ما وجود دارد: شاید ایرانِ بیست سال بعد در ابعاد همین پروژه‌های کوچک پدیدار شود.

چرا با وجود عدم قطعیت‌های بیرونی، همچنان نباید منفعل بود؟ و چرا با وجود امکان‌پذیر بودن هر تغییری، علم استراتژی و فرایند دیزاین همچنان کاربرد دارند؟ صنعت کافه در ایران را در نظر بگیریم؛ صنعتی که علاوه بر قهوه، بر کلان‌روند مدنیت ایران بنا شده است؛ حرکتی در افق سی‌ساله یا حتی بیشتر. در مقایسه با متغیرهای روزانه و دوره‌های چندماهه، چنین روندی تقریباً ثابت به حساب می‌آید.

زباله همیشه چیزی نیست که دور می‌اندازیم؛ گاهی نرم‌افزاری است که هر روز باز می‌کنیم، صندلی‌ای که رویش می‌نشینیم یا تبلیغی که ناچاریم ببینیم. چیزهایی که برایشان منابع صرف شده، اما هنگام استفاده، وقت و آسایش و حوصلهٔ ما را هم مصرف می‌کنند. پاسخ آماده است: اقتصاد خراب است، سرمایه نیست، شرایط نمی‌گذارد. این محدودیت‌ها واقعی‌اند؛ اما مگر هر آشفتگی در یک نرم‌افزار، هر تناسب نادرست در یک محصول و هر وعدهٔ بی‌پشتوانه در یک تبلیغ، از بی‌پولی آمده است؟ بحث بر سر نساختنِ اپل در ایران نیست؛ بر سر نقص‌هایی است که می‌بینیم، توان اصلاحشان را داریم و بااین‌حال تحویل مشتری می‌دهیم.

سال‌ها پیش جمله‌ای منسوب به بیل گیتس معروف شد: «همهٔ ثروتم را بگیرید، یک لپ‌تاپ و اینترنت به من بدهید؛ سال دیگر دوباره به‌دستش می‌آورم.». یک سال و هشت ماه پیش، «اصل» را با یک لپ‌تاپ، یک اتاق خالی و امید به فرایند آغاز کردیم. دانه‌ای کاشتیم که امروز ریشه گرفته، شاخه داده و جوانه‌هایش پیش چشم ماست. در این مسیر، معنای اعتماد به فرایند را زندگی کردیم: هر روز رسیدگی کردن، وقتی هنوز تمام آنچه در چشم‌اندازمان دیده‌ایم، پیش رویمان ظاهر نشده است. هنر کارآفرینی همین است؛ بتوانیم رشد را ببینیم، پیش از آنکه وقت چیدن میوه برسد.

از در و دیوار شهر تا تلویزیون و نمایش خانگی، به ما می‌گویند طلا بخرید، دلار نگه دارید، از نفت سهم بگیرید و پولتان را در ملکی پناه بدهید. ما در همین یک سال، سرمایه به کسب‌وکار آورده‌ایم؛ آن‌هم کسب‌وکاری خدماتی که قرار است به کسب‌وکارهای دیگر توانِ بهتر کارکردن بدهد. یعنی درست وقتی حفظ دارایی، زبان مشترک زمانه شده، ما با اشتیاق از خلق ارزش حرف می‌زنیم و هزینه‌اش را هم می‌دهیم. اما مگر نوآفرینی چه زمانی ضرورت پیدا می‌کند؟

وارد می‌شود. می‌نشیند و پیش از آنکه بپرسد درد از کجاست، نسخه‌ای را روی میز می‌گذارد، می‌گوید سریع! در نسخه، گاهی یک لوگو نوشته‌اند، گاهی کمپین، یا یک دستور؛ اما از شرح حال پیداست که درد جای دیگری است. سازمان نمی‌داند کیست، حرفش کجاست، اعضایش در چه‌جهتی حرکت می‌کنند، یا اصلا میلی برای حرکت باقی‌مانده؟ وقتی سفارش‌دهنده با این همه گرفتاری‌ رسیده؛ اولا اگر همه‌چیز روبه‌راه بود، او را چه به اینجا؟ ارائه‌دهنده خدمت نباید از پیچیدگی وضع او تعجب ‌کند، اما این التفات، باید موضوعی دوطرفه باشد. مشکل از جایی آغاز می‌شود که صاحب «درد» به موقعیت مسئله واقف نباشد.

چند مدل تکراری، تقریباً همه سفید. حالا آدم‌های پشت فرمان را تصور کنید؛ خدا برای هرکدام چهره‌ای متفاوت آفریده است. برای کسی که به حکمت این آفرینش باور دارد، این تفاوت‌ها سزاوار تأمل‌اند: چرا ما این‌همه اصرار داریم شبیه هم انتخاب کنیم؟ محدودیت اقتصادی و کمبود تنوع را می‌فهمیم؛ پرسش دربارهٔ همان جایی است که اختیار داریم. آنجا چرا باز هم «مثل بقیه بودن» را معقول‌ترین انتخاب می‌دانیم؟

بعضی آدم‌ها، هر بار که با آن‌ها روبه‌رو می‌شویم، چیزی آشنا دارند؛ حتی وقتی کار تازه‌ای انجام می‌دهند. می‌دانیم به چه چیزهایی وفادارند، اما هنوز کنجکاویم ببینیم چه خواهند کرد. این هم‌زمانیِ آشنایی و کشف، آرامش و اشتیاق، از اتصال به یک ریشه می‌آید؛ از اصولی که می‌توانند بی‌آنکه هر روز عوض شوند، هر روز چیزی تازه به جهان اضافه کنند. شاید بخشی از وقار و قدرتِ آنچه «اصل» می‌نامیم، همین باشد: نو شدن، بی‌آنکه از خود دور شود.

در ایران و دیگر کشورها، چرا از میان کسب‌وکارهای بسیار، فقط تعدادی معدود به برندهایی موفق و ماندگار تبدیل می‌شوند؟ برندشدن، به این معنا که مخاطبان برای سال‌های طولانی، اشتیاق و وفاداری خود را به محصولات یا خدمات یک کسب‌وکار حفظ کنند، به‌راستی چرا این‌قدر کمیاب است؟ رسیدن به چنین جایگاهی چه می‌طلبد و ماندن در آن به چه چیزهایی وابسته است؟

یکشنبه‌ای که گذشت رویارویی تیم‌های فوتبال منچسترسیتی و منچستریونایتد داغی را بار دیگر برای قرمزها تازه کرد. فرگوسن در سال ۲۰۱۳ از منچستر یونایتد رفت. از آن روز تا امروز، مربی‌ها عوض شده‌اند، بازیکنان آمده‌اند و رفته‌اند، صدها میلیون پوند خرج شده و هر بار امید تازه‌ای ساخته شده است؛ اما مسئله تقریباً سر جای خودش مانده. وقتی یک مسئله با تعویض مکرر آدم‌ها حل نمی‌شود، شاید وقتش باشد به‌جای آدم‌ها، «سیستم» را ببینیم. یونایتد امروز بیش از آنکه مشکل مربی داشته باشد، مشکل هویت دارد.

هر فعلی، پاسخی است به یک «چرا» یا یک «چگونه». استراتژی می‌پرسد چگونه باید رسید؛ دیزاین، چگونه می‌شود بهتر ساخت؛ مارکتینگ، چگونه می‌شود ارتباط برقرار کرد؛ آشپزی، چگونه می‌شود از آنچه هست تجربه‌ای مطلوب ساخت؛ و حتی عشق، چگونه می‌شود دیگری را دید، فهمید و نگه داشت. شاید حرفه‌ها بیش از آنکه با ابزارهایشان از هم جدا شوند، با نوع مسئله‌ای که می‌بینند و کیفیت پاسخی که به آن می‌دهند متفاوت‌اند.

سه‌هزار سال پیش، کاتب کنار انبار می‌نشست و حساب غله، بدهی، مبادله و دارایی را ثبت می‌کرد. اگر فقط «اسم شغلش» را ببینیم، امروز دیگر جایی برای او نیست؛ نه پاپیروسی مانده، نه آن انبار، نه آن شکل از حساب‌داری. اما اگر او را از روی استعداد و هویتش بشناسیم، داستان فرق می‌کند: آدمی دقیق، اهل نظم، حساس به خطا، توانا در دیدن نسبت میان عددها و قابل‌اعتماد در نگهداری اطلاعات. چنین کسی اگر امروز متولد می‌شد، شاید حسابدار، تحلیل‌گر داده، حسابرس، مدیر مالی یا متخصص کنترل سیستم‌ها بود. «حرفه»اش عوض می‌شد؛ اما چیزی از خودش، نه.

پادشاه باید «جایگاه» داشته باشد. نه چون همیشه درست می‌گوید؛ چون اگر جایگاه تصمیم‌گیری از بین برود، نظم هم از بین می‌رود. بخشی از مسئله‌ی کسب‌وکارها همین‌جاست: مدیر اشتباه می‌کند، اما اطرافیان به‌جای «وزارت»، شروع به «پادشاهی» می‌کنند. وزیر خوب قرار نیست مطیع باشد. باید ببیند، بفهمد، مخالفت کند، هشدار بدهد و حتی جلوی تصمیم بد بایستد؛ اما بدون آن‌که جایگاه تصمیم‌گیر را تصاحب کند. به‌گمانم در کسب‌وکارهای ایرانی، بیش از مدیر خوب، «وزیر خوب» کمیاب شده است.

شاید بتوان در بعضی از امور زندگی تقلب کرد؛ اما هویت از آن چیزهایی نیست که بتوان به‌سادگی جعلش کرد. خود واژه‌ی «هویت» نیز ما را به پرسش از «چگونه بودن» بازمی‌گرداند: اینکه شما، حقیقتاً چه کسی هستید. «برند» را نیز می‌توان به‌سادگی «هویتِ ادراک‌شده» دانست؛ تصویری که از این هویت در ذهن مخاطب شکل می‌گیرد. شاید اگر چیزی به نام هویت وجود نداشت، بسیاری از انتخاب‌ها آسان‌تر می‌شدند؛ اما همین هویت است که میان آنچه می‌توانیم انجام دهیم و آنچه حاضر هستیم انجام دهیم، مرز می‌گذارد.

یکی از مهم‌ترین کارهای استراتژی، دیدن کلان‌روندهایی است که محیط آینده را می‌سازند؛ تا بتوان چیزی ساخت که در آن آینده طنین‌انداز شود. اگر «هوش مصنوعی» یکی از مهم‌ترین کلان‌روندهای تکنولوژیک زمانه‌ی ماست، شاید پرسش مهم فقط این نباشد که چگونه بهتر از آن استفاده کنیم؛ پرسش عمیق‌تر این است: در جهانی که هوش مصنوعی هر روز قوی‌تر و فراگیرتر می‌شود، چه چیزی ارزشمندتر خواهد شد؟

این اصطکاک است که باعث می‌شود حرکت شدنی باشد. در تجارت هم عنصری که باعث دوام است رنج است؛ مادامی که رنج چیزی برقرار باشد، خود آن چیز هم باقی خواهد بود. این یکی از مهم‌ترین سیستم‌های نامرئی جهان است.